ENLACES DE INTERES

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GRUPO V MODELOS ADMINISTRATIVOS

RESUMEN V

Que es un Coaching

Es un tipo de relación que se establece entre dos o más personas en la que una de ellas (llamada coach) facilita el éxito de la otra (llamada coachees).También se puede ver como un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una organización. El mismo, está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera sea su nivel. En resumen, es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial, no viendo a las personas como son, sino como pueden llegar a ser

Principios de coaching

Ahora bien, un buen coaching siempre debe tener presente los siguientes principios:

1. El coaching se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores delpasado ni en el rendimiento actual.

2. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe crear en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

3. El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

4. El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach.

5. aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

Características del coaching

La principal característica del coaching es que debe ser una persona confiable, que este más preparada a escuchar que a hablar a diferencia del tradicional comportamiento dirigencia y que sea también capaz de ofrecer un feedback o retroalimentación constructivo.

Herdriks describió algunas características fundamentales del coaching:

Feed back: los coach, inician las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Este último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.

Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

Apoyo: significa monitorear la labor del equipo aportando la ayuda que necesitan.

Construcción de confianza: permite que las personas del equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

Mutualidad: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas.

Empatía: comprende r el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras más preguntas se hagan, más se comprenderá lo que sucederá el interior de los individuos.

Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse repuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

Confidencialidad: los mejores coach son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ente, de su credibilidad como líder.

Respecto: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc. Indica poco respecto a su equipo.

Clasificación del coaching

Vale mencionar que existen diferentes maneras de clasificar al coaching, una de ellas es tipificarlo en función de quien va dirigido y los objetivos que se piensan alcanzar:

Personal: relacionado con el entorno laboral de forma tangencial, potenciando principalmente aspectos de la vida privada del entrenado, también su profesión pero centrándose principalmente en otros, como salud y las relaciones personales.

Ejecutivo: se realiza en el interior de una organización para ayudar a un equipo a manejar un cambio significativo.

Empresarial (manager): emprendido por el gerente, el líder del equipo o el supervisor, como parte de su rol de orientador y para el beneficio de los miembros del mismo.

De carreras profesionales: aquel que apoya a quienes buscan trabajo o no tienen muy claro a qué sector dirigirse después de finalizar sus estudios.

Deportivo: orientado a los deportes, se asocia comúnmente al concepto de entrenador.

Virtual:consiste en un software para desarrollar las capacidades profesionales en un entorno virtual.

Dentro de los beneficios del coaching se encuentran

1. Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus labores

2. desarrolla el potencial de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tenga posibilidades de mayor desarrollo

3. Mejora las relaciones directivo-colaborador.

4. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.

5. Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente

6. Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.

7. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.

8. Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido. Amigable, participativo y confiable.

9. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en sí mismo.

Plan de acción del coaching

De igual un coaching debe tener un plan de acción, el cual es un resumen de las actividades que son necesarias llevar a cabo para realizar un programa de trabajo y el tiempo de ejecución de dichas acciones.

En resumidas cuentas, el plan de acción que debe tener para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching comienza desde la selección de las personas, en particular mandos medios y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se coloca en situación para observar cualidades como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la tendencia natural de liderazgo, el trabajo en equipo, entre otras.

El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de si mismo y por eso utiliza la formación de habilidades concretas y del desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.

El control de gestión en las organizaciones

El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión.

En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.

Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso, expuesto sintéticamente, implica:

Conocer acabadamente la organización

Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,... delegación de autoridad y asignación de responsabilidades,...).

Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores.

Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de control interno).

Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién la utiliza.

Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades de la empresa.

Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral.

Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión (tablero de comando):

Determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros de alarma).

Determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.

Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico: determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia. Efectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y microambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener esos resultados.

Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior.

Emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas finaliza la tarea del control de gestión: el proceso de toma de decisiones compete a la dirección superior.

Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo.

Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balance Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo.

Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación.

Características del Cuadro de Mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal.

Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica.

Los sectores económicos.

Otros sistemas de información.

Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

· Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

· Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

· Redefinición de la estrategia en base a resultados.

· Traducción de la visión y estrategias en acción.

· Favorece en el presente la creación de valor futuro.

· Integración de información de diversas áreas de negocio.

· Capacidad de análisis.

· Mejoría en los indicadores financieros.

· Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

Definición de Balanced Scorecard

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

Uso.

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

Objetivos típicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervención estratégica (Sears Roebuck).

Educar a la organización (Cigna P&C).

Fijar metas estratégicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)

CONCLUSIÓN

Las organizaciones deben estar preparadas y adaptadas a los diversos procesos de crecimiento empresarial, con el fin de alcanzar las metas propuestas de forma armoniosa y eficiente. Muchas de ellas se unen a dos o más sociedades preexistentes con el objetivo de ser más competitivo en el mercado; logrando así, tener recursos avanzados para generar productos y servicios de alta calidad y desde luego contar con personal capacitado, es decir el Talento Humano o asesores como lo son los Coaching.

Los coaching en la organización representa un papel importante, el cual debe tener conocimientos sólidos del área donde pretende entrenar, desde luego también influye las experiencias vividas a lo largo de su carrera, lo cual lo hace ser integral y en conjunto con los principios obtener del entrenado lo mejor de sí.

En fin el coaching es un entrenador que genera confianza, una figura a seguir que hace posible que su entrenado mejore en sus actividades y lo motiva a seguir superándose como apoyo, empatía, paciencia y confidencialidad.

Minuta de Metrología y Los Modelos de las 7 S de Mackinsey

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Núcleo Palo verde.

Administración de Recursos Materiales y Financieros.

Minuta de Metrología y las 7 S de Mackinsey.

24 de Junio de 2011.

Presentes: Amilcar Castellano, Ramón Lugo, Egly Rondón, Elsa Navarro y Ana León.

La metrología es la ciencia e ingeniería de la medida, incluyendo el estudio, mantenimiento y aplicación del sistema de pesas y medidas. Actúa tanto en los ámbitos científico, industrial y legal, como en cualquier otro demandado por la sociedad.

Su objetivo fundamental es la obtención y expresión del valor de las magnitudes, garantizando la trazabilidad de los procesos y la consecución de la exactitud requerida en cada caso; empleando para ello instrumentos métodos y medios apropiados.

La metrología tiene dos características muy importantes el resultado de la medición y la incertidumbre de medida.

La metrologí­a en la calidad y el comercio pues bien, puede ser conveniente
si pensamos en calidad como “el conjunto de características de una entidad que le confieren capacidad de satisfacer necesidades implícitas o explícitas” nos estaremos refiriendo a un conjunto en el que estas características son normalmente especificadas en la industria mediante valores numéricos de tolerancias o límites de control cuyo cumplimiento se comprueba de manera objetiva a través de medidas.

La Organización Internacional de Normalización define certificación como la atestación por tercera parte relativa a productos, procesos, sistemas o personas. Entendiéndose por atestación la actividad basada en la decisión tomada luego de la revisión, y consiste en autorizar y emitir una declaración que certifica que los requisitos se cumplen, dicha declaración puede ser un certificado o una marca de conformidad.

Para que la certificación se realice en forma imparcial debe ser realizada por una tercera parte, es decir, un organismo independiente de los respectivos intereses de aquel que provee el objeto de la certificación y del usuario de la misma para dar credibilidad en las organizaciones.

Modelo de las 7 S de Mackiensey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.

Las 7S de McKinsey están compuestas por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento básico en cualquier organización.

• STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

• STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

• SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

• STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

• STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

• SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.

• SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa.

La aplicación práctica de las 7 S según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización:

· Soft Skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.

· Hard Skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.

RESUMEN IV

INTRODUCCION

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia.

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

En el siguiente trabajó se analizan diversas técnicas o metodologías, enfoques y tendencias para el mejoramiento continuo de cualquier organización, como principio básico de la gestión de la calidad, el Gemba Kaizen como una metodología práctica, donde las actividades se realizan en el puesto de trabajo, así como la Reingeniería, Justo a tiempo, Cadena de Valor, Normas ISO, todas ellas importantes para el desarrollo del éxito y mejora organizacional de una empresa.

GEMBA KAISEN

Gemba Kaizen es una expresión japonesa construida a partir de los términos

“Gemba” (lugar de trabajo) y “Kaizen” (mejorar). El Gemba Kaizen se utiliza con el

Objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, relevantes y sostenibles en un

Término de cinco días de trabajo. Por lo tanto, es una mejora continua y sostenida

Basada en la eliminación de los despilfarros existentes en cualquier organización.

Consiste en la intervención de un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, que trabajarán en un área restringida de la empresa para conseguir una mejora drástica. La idea de velocidad como punto de partida y prioridad absoluta del sistema también se aplica como principio fundamentad de las.

Semanas Gemba Kaizen. La velocidad está en conseguir las mejoras a corto término, pero para ello se ha de trabajar de prisa, con gran dinamismo y orientando el trabajo a la acción. Se basa en realizar cambios rápidos, con gran dinamismo y sin entretenerse en los detalles, ya que el 50% hoy es mejor que un 90% mañana. Se trata de implantar más que de planificar, de probar más que de analizar: si no se consigue una mejora relevante en cinco días, significa que se ha cometido un error.

Es una metodología práctica, donde todas las actividades han de ser

Realizadas en el puesto de trabajo (en el Gemba)

REINGENIERÍA.

"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería

Es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización.

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del

Mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: Clientes,

Competencia y Cambio.

Clientes: asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es

Este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Competencia: Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un

Producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay

Mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera .Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.

El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

Diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los

Ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el

Tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las

Empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente

Paralizadas.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del

Énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

-El rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
-La organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
-Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
-Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

- Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

- Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el

Liderazgo.

VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA.

1.- Mentalidad revolucionaria, induce a pensar en grande en la organización.

2.- Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la

Satisfacción del cliente.

3.- Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

Cliente.

4.- Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,

Rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5.- Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorio

JUSTO A TIEMPO

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Según, Edward J. (1989), “Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio”

Pueden ser despilfarros o desperdicio el exceso de existencias, los plazos de reparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, para agregar valor al producto" (aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente). Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir, producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo

A tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario

De producto terminado.

Esta metodología de producción justo a tiempo, es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción, conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.

Beneficios o ventajas.

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

Aplicado esta técnica.

-Reduce el tiempo de producción y las perdidas de material.

-Aumenta la productividad

Reduce el costo de calidad y de los precios de material comprado.

-Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

Terminados).

-Reducción de espacios (menor espacio de almacenamiento).

-Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

- Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

Mercancías.

- Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea

Viable.

-Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación,

Sin embargo, pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios

Para aplicarlo efectivamente

MEJORAMIENTO CONTINUO

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo

para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar

Depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión

en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de Desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo Desarrollado.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competit James Harrington (1993)

Para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994) Define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994) Da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994) Define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996) Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

Puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la

Organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

Competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las

Organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe

Algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

Puntuales.

-Se obtienen mejoras en un corto plazo y con resultados visibles.

-Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

Reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias

Primas.

-Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

Cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

-Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

-Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,

Se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los

Miembros de la empresa.

-En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

Conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

-Hay que hacer inversiones importantes

Actividades Básicas de Mejoramiento.

Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que

Deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

Procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

Mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos

CADENA DE VALOR

Es una cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.

Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e

Información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. La cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que están estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor económico para los accionistas.

La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresas, como una poderosa herramienta de análisis para la planificación

Estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

Minimizan los costos.De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se

Traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). La cadena de valor es un Marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan tanto los costos de la compañía como el valor entregado a los clientes.

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio, utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las 5 fuerzas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

1- Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado

2- La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil Competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3- Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del Mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4- Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será Atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de

Compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

5-Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

Se puede utilizar para desarrollar una ventaja competitiva respecto a otros

rivales. Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en las empresas

y/o cual es la posición dentro de ella. Para analizar la posición estratégica y buscar iniciativas que sean disruptivas y que hagan mejorarla.

LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

LOS 14 PUNTOS:

1. Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad, permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. La Inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Las Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejoramiento Continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no

sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de

competitividad y calidad

11. Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de Méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas

13. Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y

Automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

NORMAS ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 son un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública). La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad, radica en que son normas prácticas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.

Las normas ISO Serie 9000 brindan el marco para documentar en forma

Efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la eficiencia de mismo dentro de la organización. Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas.

Los principales beneficios son:

-Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.

- Aumento de la productividad.

- Mayor compromiso con los requisitos del cliente.

- Mejora continua.

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. Las empresas que obtienen la certificación ISO 9000 generalmente se benefician con menos reclamos de clientes, menos costos operativos y una mayor demanda por sus productos o servicios. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO 9000.

ISO 9001:2000

Está publicado bajo el título de "Sistemas de Gestión de Calidad". Aprobada el por Comité Europeo de Normalización (CEN) el 15-XII-2000, y sustituye a la versión anterior ISO 9001:1994, junto con las ISO 9002 y la ISO 9003. El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin lugar a dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos

La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos que debe cumplir una organización para la implementación de un SGC. Es la norma cuyo cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su SGC. Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales.

Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos, en la calidad de sus productos y proporciona las bases para la mejora continua. Requisitos generales:

La organización debe:

-Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad.
- Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

- Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos procesos sea eficaz.

-Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos

- Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

- Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

Mejora continua de estos procesos

ISO 9004

La norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño, establece directrices relativas a los factores técnicos,

administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir,

establece directrices para la gestión de la calidad.

Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se utiliza para ampliar los beneficios

Obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que están interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio. Las partes interesadas incluyen a sus empleados, propietarios, proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una base para lograr el reconocimiento a través de muchos esquemas de premios nacionales.

La norma ISO 9004, establece las directrices relativas a los factores técnicos administrativos y humanos que afectan a la calidad de los productos o servicios y a todas las fases del bucle de la calidad, desde la detección de la necesidad hasta la satisfacción del cliente. En todos los apartados de dicha norma, se pone un especial énfasis en la satisfacción de las necesidades de los clientes, en que se establezcan las responsabilidades de cada una de las funciones y en la importancia de evaluar, en la medida de lo posible, los riesgos y los beneficios potenciales. Todos estos puntos deben tenerse en cuenta a la hora de establecer y mantener al día un sistema de la calidad eficaz.

CONCLUSIONES

Luego de realizado el presente trabajo de investigación, podemos llegar a la conclusión que la reingeniería desde nuestro punto de vista, sugiere una herramienta administrativa y de operaciones, que apela al sentido común para poder mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece, a través del re- planteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo, tanto de los accionistas como del cliente mismo.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo, radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto, el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final, igual que la aplicación del Gemba Kaizen que es una metodología aplicada para la mejora continua y sostenida, basada en la eliminación de los despilfarros existentes en cualquier organización, también podemos mencionar la metodología justo a tiempo que implica producir sólo exactamente lo Necesario, eliminando la necesidad de almacenaje. En la actualidad a nivel mundial, las normas ISO son requeridas debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas.

Todos estos procesos o técnicas permiten a cualquier organización, visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

BIBLIOGRAFIA

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sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!).

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-HAY, Edward J. "Justo a Tiempo" .Editorial Norma. 1989

-http://www.galgano.es/servicio_cliente/soluciones/gemba/index.php

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ROTHERY Brian. Normas en la Industria de los Servicios ISO 9000 ISO