INTRODUCCION
Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes, entra a jugar un factor importante dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista esa sincronización entre las diferentes secciones de la empresa que es el control. El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa.
El control es un elemento ampliamente difundido y aplicado en las empresas modernas pues se puede afirmar que es el pilar sobre el cual se fundamenta el funcionamiento correcto de todo el engranaje que conforma la empresa. El control es el único mecanismo efectivo que asegura el cabal cumplimiento de objetivos, propósitos, procesos y actividades de la empresa.
El control es tan importante en toda organización que no es suficiente con implementar unos mecanismos de control, no se puede esperar que el control por si mismo garantice su implementación y ejecución, pues para asegurar que el control se lleve a cabo abría que también implementar unos mecanismos de control para el control, lo que no resulta muy lógico ni practico. Ya se ha hecho énfasis en que las actividades y los procedimientos son realizados por personas, y además de ejercer control sobre las actividades, procesos y procedimientos, se requiere también ejercer un control a las personas que los ejecutan. Pero implementar mecanismos de control sobre las personas tampoco garantiza que los controles funcionen a cabalidad, por lo que se hace necesario recurrir a un elemento mas que nos permita en un momento dado, tener el control de cada una de las actividades desarrolladas en la empresa y de cada persona involucrada en el proceso interno de la organización. Y este elemento tan esencial e imprescindible en toda empresa es el ambiente de control. Es el que en ultimas va a garantizar que los controles efectivamente san aplicados y evaluados
EL CONTROL ORGANIZACIONAL COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN
El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en el entorno de empresa una definición adecuada lo describe “como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabaja en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de ésta”. La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control.
En la ausencia total de control y de motivación para que el trabajo se oriente hacia una dirección deseada, las personas actuarían tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podría diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar un óptimo que no apriete demasiado (burocrático), y que tampoco sea muy holgado caos.
El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o está en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos.
Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado, como lo son: la Motivación, Integración, Información y Facilitación.
La retroalimentación en este sentido, proporciona información acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser:
Correctiva cuando produce la información necesaria para mejorar el desempeño de cada una de las operaciones.
Evaluativa si informa acerca del estado general del sistema y sirve como base para la administración de recompensas o castigos.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la acción previa que realizan los directivos o personal superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones deben ser analizadas cuidadosamente.
El proceso ideal para llevar a cabo la toma de decisiones puede ser desglosado en seis etapas:
- Identificación y diagnóstico del problema
- Generación de alternativas
- Evaluación de alternativas
- Selección de la mejor decisión (toma de decisión)
- Implementación de la decisión
- Evaluación de los resultados de la decisión
TIPOS DE DECISIONES
La toma de decisiones es una de las cualidades más valiosas en los profesionales exitosos. Entre los tipos de decisiones en Gerencia, encontramos:
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible.
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Entre las herramientas más destacadas a la hora de tomar una decisión, se encuentran:
PROGRAMACIÓN LINEAL:
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
- Tiene que optimizarse un objetivo.
- Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
TEORÍA DE JUEGOS:
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.
Esta teoría implica el uso de la estrategia de mínimo pensar.
Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
La Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad.
La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
HISTOGRAMAS:
Es una gráfica que muestra la distribución de los datos.
Se construye con los datos recogidos en una tabla de frecuencias, es un cuadro que divide el rango entero de datos en varias secciones que pueden ser o no iguales para comparar la frecuencia de la ocurrencia de cada sección.
El histograma construido a partir de la tabla de frecuencias adopta la forma de una gráfica de barras, con columnas que representan las frecuencias (veces) con la que aparecen los datos en las diversas secciones del rango.
El procedimiento de elaboración de un histograma es el siguiente:
- Recolectar datos
- Calcular el rango R para la colección de datos
- Determinar la amplitud de sección
- Determinar los límites de clase
- Calcular el Punto Medio
- Obtener Frecuencia hi
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Cuando dos tipos de datos, X y Y, se relacionan de forma que existe una correlación entre ellos, se usa el diagrama de dispersión como gráfica que muestre la relación entre estos dos tipos de datos.
Un diagrama de dispersión ilustra la relación entre las variables.
Si Y aumenta cuando lo hace X, entonces X y Y están correlacionados positivamente. Si Y disminuye cuando aumenta X, entonces los dos tipos de datos están correlacionados en forma inversa. Si al aumentar X no varía Y, entonces no hay relación entre las variables.
La determinación, de correlaciones puede ser útil en los siguientes casos:
Para seleccionar factores muy correlacionados con las características de calidad entre varios factores candidatos. Para determinar el rango óptimo de una variable
Para comparar los resultados
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
La función de dirección fue denominada por Fayol (1916) como mando y consistía en dirigir al personal, en que el factor humano se desarrollase para que fuese posible el funcionamiento de la empresa.
Bajo este concepto de dirección, quien dirige tiene por objeto integrar y coordinar a los diferentes miembros de una organización para que se lleven a cabo sus objetivos o fines. La dirección es una función dotada de autoridad formal a diferencia del liderazgo que no siempre va acompañado de autoridad formal.
Podemos afirmar que el líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un determinado colectivo, además de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, el líder influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal. Actualmente, se requiere que el puesto de dirección, aparte de estar dotado de autoridad formal tenga capacidades de líder. En el marco de modelos actuales de dirección, tal como es la Dirección Estratégica y la Dirección por Objetivos, no se concibe la dirección solamente como autoridad formal. La consecución de objetivos, como una unión de esfuerzos de los diferentes integrantes de una organización, requiere que se dirija con algo más que con la autoridad formal. En el caso que no sea así, difícilmente la organización logrará sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o miembros de la organización ni se vincularán ni motivarán con los fines a lograr.
En definitiva, se puede tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección, pero no ser un líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por amor o por pasión.
FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Según Santos, j (2005) en una actividad productiva se fundamenta la competitividad en la cual intervienen dos tipos de factores: el primero, el factor Endógeno (se refiere al conjunto de actividades que se desempeñan en el interior de la empresa para el desarrollo de la producción, comercialización, entrega y apoyo post-venta) y el segundo, el factor Exógeno (son las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas.
FACTORES ENDÓGENOS
1. Logística interna.
2. Operaciones.
3. Mercadotecnia.
4. Servicio
5. Abastecimiento
FACTORES EXÓGENOS:
1. Acceso a Mercados.
2. Acceso a mercados internacionales.
3. Repatriación de capitales.
4. Trabajadores Calificados.
5. Energía Eléctrica.
6. Estabilidad Política
7. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en laS pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.
Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones producción: recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta mantenimiento: actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Garantías
Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costo y valor.
COMPETITIVIDAD
Para Vallejo, m (2003) la competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.
Podemos decir entonces que la competitividad es la característica de una organización cualquiera de lograr su misión en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve, en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misión Específica para la cual fue creada.
OUTSOURCING
El outsourcing (o el contratar afuera) se define a menudo como la delegación de las operaciones de la producción interna a una entidad externa (tal como un subcontratista) que se especialice en esa operación. El outsourcing es una decisión económica que se toma a menudo para centrarse en capacidades de la base. Un subconjunto del término (el Offspring) también implica trabajos de transferencia a otro país, empleando subcontratistas locales o construyendo una facilidad en un área donde está barato el trabajo.
Partiendo de esto, podemos definir el outsourcing como la gerencia y/o ejecución cotidiana de una función entera del negocio por un abastecedor de servicio de los terceros.
BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de ésta), comparado con otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que estaba logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas. Para Bengt Kallöf y Svante Östblom (1993) el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
CONCLUSIONES
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.
BIBILIOGRAFÍA
http://www.transporte.cu/perfeccionamiento/articulo7.html
http://www.psicologia-online.com/colaboradores/trechera/liderazgo.shtml
http://www.wikilearning.com/diferencia_entre_direccion_y_liderazgo-wkccp-11702-28.htm
http://www.infoempleo.com/magazine/html/emprendedores.asp
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170848.html
http://www.emagister.com/manual/
http://www.monografias.com/trabajos26/competitividad/competitividad.shtml#empresas
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